質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的企業(yè)體系的管理。針對質(zhì)量管理體系的要求，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(huì)制定了ISO9000族系列標(biāo)準(zhǔn)，以適用于不同類型、產(chǎn)品、規(guī)模與性質(zhì)的組織。而對于管道工程機(jī)械類企業(yè)來說，分為產(chǎn)品質(zhì)量和工程服務(wù)質(zhì)量。

產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是由若干相互關(guān)聯(lián)或補(bǔ)充的單個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組成，其中為大家所熟知的是ISO9001《質(zhì)量管理體系要求》，它提出的要求是對產(chǎn)品要求的補(bǔ)充，經(jīng)過數(shù)次的改版。

在ISO9001中可以看出質(zhì)量體系管理不僅僅是流程管理，流程只是質(zhì)量體系的一部分，質(zhì)量體系管理包括了管理者職責(zé)、資源管理、價(jià)值創(chuàng)造過程和度量分析改進(jìn)。 我們要首先建立起帶壓開孔產(chǎn)品及工程服務(wù)質(zhì)量體系，然后在質(zhì)量體系管理框架下建議流程架構(gòu)和流程文件，通過例行的審核評估來度量流程的有效性和效率，不斷改進(jìn)質(zhì)量體系管理和流程管理。

而流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的生產(chǎn)或業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。認(rèn)清流程管理的目的，才能準(zhǔn)確地做好流程管理工作流程管理涉及企業(yè)的流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒坦芾硎菫榱丝蛻粜枨蠖O(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。

做為管理者應(yīng)當(dāng)看到公司運(yùn)營中的問題，而這些問題的所涉及的崗位、資源以及效果評定等有利于企業(yè)質(zhì)量和服務(wù)水平提升來展開的，而不僅僅是為了做流程管理而進(jìn)行的流程優(yōu)化。有些企業(yè)就是定位不清，以致于流程管理停留于紙面和形式，而無法進(jìn)行執(zhí)行。而作為流程管理人員就要不斷地挖掘公司客戶的需求以及高層管理者的需求才能變得有效和可執(zhí)行。

流程管理會(huì)隨著企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化而變化的，優(yōu)化一部分不適合的流程的同時(shí)，也要展開企業(yè)內(nèi)部流程的梳理工作，向著流程管理目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)。

公司高層在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境下對流程管理在初始目標(biāo)是有定位的，流程管理人員應(yīng)當(dāng)先按照目標(biāo)開展工作，深入研究后，要做到把流程管理和制度管理向著指導(dǎo)流程優(yōu)化方向發(fā)展?？梢酝ㄟ^對生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)一些流程問題，然后通過提交報(bào)告或建議的方式，慢慢說服領(lǐng)導(dǎo)看是否可以成立一些流程優(yōu)化項(xiàng)目去改善。

而在此過程中，流程管理人員憑借對生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的全局把控參與企業(yè)流程變革和指導(dǎo)，并且積極發(fā)揮作用。當(dāng)流程管理對流程優(yōu)化工作的體現(xiàn)出一定的價(jià)值后，可以再進(jìn)一步建議流程優(yōu)化持續(xù)機(jī)制。這樣流程管理就從單純的流程制度管理擴(kuò)展到流程優(yōu)化工作。然后隨著流程優(yōu)化工作的展開，流程管理人員對企業(yè)的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的深度把控和端到端視角的優(yōu)勢以及與各部門良好的溝通合作關(guān)系，可以提升至流程規(guī)劃工作。

公司的流程管理工作應(yīng)當(dāng)在保障企業(yè)質(zhì)量體系有效運(yùn)行的前題下進(jìn)行，質(zhì)量體系作為一個(gè)生態(tài)體系，是在必要流程規(guī)范下開展審計(jì)，評估，變革等工作。體系管理不是片面的追求審核結(jié)果，不是簡單為了達(dá)到內(nèi)審、外審的要求，更不是簡單的建立一大推的生產(chǎn)及服務(wù)程序。

質(zhì)量管理體系不是獨(dú)立的理念，應(yīng)該充分考慮組織的效率和有效性，體系的策劃者應(yīng)該研究過程，優(yōu)化流程，使之融入其它管理工作。

質(zhì)量體系管理更應(yīng)該關(guān)注體系的有效性、關(guān)注體系的持續(xù)改進(jìn)。從這個(gè)角度講，質(zhì)量體系管理與流程管理的目標(biāo)是一致的。例如：在不銹鋼制供水管道DN800帶壓開孔作業(yè)中，由于管道工程建設(shè)時(shí)間較為緊急，客戶對帶壓開孔的時(shí)限由過去的8個(gè)小時(shí)縮短至3小時(shí)。

在這個(gè)前提下，應(yīng)當(dāng)在保障管道帶壓開孔質(zhì)量體系管理的目標(biāo)下，進(jìn)行管道開孔流程的優(yōu)化和改變。質(zhì)量管理體系中規(guī)定為了保障帶壓開孔質(zhì)量要求，應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目管理部門。其中提到了項(xiàng)目管理部門職責(zé)、管理方法、測量方法以及對帶壓開孔的結(jié)果進(jìn)行分析和效果評價(jià)，并做出持續(xù)改進(jìn)的方案。

而流程管道則是在質(zhì)量管理體系的有效性下，對帶壓開孔工程做了具體的優(yōu)化和改變：

1.現(xiàn)場焊接短節(jié)制作流程由原來的現(xiàn)場勘察和測量并現(xiàn)場制作流程，改為了提前入場測量和廠內(nèi)定制完成兩個(gè)步驟，并規(guī)定出詳細(xì)管道測量數(shù)據(jù)，如管道的材質(zhì)、管徑、圓度及介質(zhì)壓力等等數(shù)據(jù)，并做出了具體的時(shí)長縮短估算。

2.現(xiàn)場焊接短節(jié)由原來一人操作改為兩人，效率可以提高一倍以上。焊接流程由執(zhí)行先鋒管道質(zhì)量管理體系7.3.4條款《一人施焊質(zhì)量把控及檢驗(yàn)》調(diào)整成7.3.12條款《兩人或兩人以上施焊質(zhì)量把控及檢驗(yàn)程序》（人工成本上升，這里忽略未計(jì)）現(xiàn)場管道流程也相應(yīng)地做出調(diào)整，其中職責(zé)方面設(shè)置了施焊作業(yè)負(fù)責(zé)人及其職責(zé)，檢驗(yàn)方式也由原來的自檢改為了互檢方式。并對施工時(shí)長進(jìn)行了預(yù)估。

3.由以前的現(xiàn)場安裝閥門，調(diào)整成在帶壓開孔施工前進(jìn)行。因此，確保質(zhì)量管理體系8.2.3條款中對閥門安裝檢測的要求不變的前提下，流程管理由原來一人檢測變成兩人進(jìn)行閥門安裝及檢測的分工規(guī)定，并對安裝和檢測的時(shí)長進(jìn)行了預(yù)估。

流程管理是以節(jié)省時(shí)間為目標(biāo)，在確保帶壓開孔質(zhì)量保障的前提下，為了滿足客戶對開孔時(shí)長的需求，通過改進(jìn)流程來實(shí)現(xiàn)有效管理。

從以上事例中可以得出，質(zhì)量體系關(guān)注的并不是結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)，其核心就是過程管理，是PDCA質(zhì)量改進(jìn)循環(huán)。質(zhì)量體系是由多個(gè)過程組成的，每個(gè)過程的管理就是流程管理，而流程管理又能夠?yàn)橘|(zhì)量管理提供基礎(chǔ)工作方式及方法。若想有效整合流程管理和質(zhì)量體系管理，就應(yīng)該在管理體系建立階段多考慮流程的優(yōu)化與整合，程序或流程的編寫多關(guān)注上下游的輸入輸出，關(guān)注跨部門的協(xié)調(diào)作業(yè)，關(guān)注流程的有效性。